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| 廣州勞務派遣某電信員工激勵機制存在的主要問題 |
廣州某電信為激勵勞務派遣員工采取了一系列的措施，形成了有廣州某電信特色的派遣制員工激勵機制，但由于主客觀條件的限制，廣州某電信在勞務派遣員工激勵機制上仍存在一些急待改善的地方，主要表現在以下四個方面:
1.用人機制上與正式員工尚有較大區別。
雖然在職務晉升、職級評定上與正式員工規定相同，較好地體現了公平的原則。但在目前的職位體系中，由于設立了專業類和基礎類兩類職位，而基礎類崗位的職級設定為 G1-G5，且一般勞務派遣員工在進入公司基本定級在 G3 或 G4，上升空間存在瓶頸。另外，一些專業類崗位僅針對正式員工開放，即使是非常優秀的勞務派遣員工也無法參與。而每年的優秀勞務派遣員工轉為正式員工的指標又不多，也就是從G5 上升到 Z1 的指標每年都不多。甚至在某些崗位上，如客戶經理，仍少量存在著正式員工和勞務派遣員工混編的情況，雖然按照職級薪酬，但一些福利的不同在事實上仍存在著“同工不同酬”的情況。
2.以績效工資為主的薪酬制度缺乏動態調整動態從而降低了薪酬的外部競爭性。
雖然廣州某電信在在薪酬制度上采用了績效薪酬，但近年來隨著物價的上漲，勞務派遣員工的基本薪酬和績效薪酬仍停留在幾年前制定的標準，缺乏動態的調整。同時，由于外部其他行業普遍在調整工資及薪酬，特別是 2008 年底到 2010 年，原本與外部其他企業顯得略高的薪酬逐漸喪失了競爭力，導致勞務派遣員工的實際收入相對于物價指數是縮水了。另一方面，公司的持續高速發展又帶來了工作強度的增加，也未能體現出“多勞多得”，并由此造成了派遣制員工較大的心理落差。
3.對勞務派遣制員工的職業發展缺乏實質性的關注。
前幾年，廣州某電信勞務派遣制員工大部分從事的是輔助性、基礎性、操作性的工作，崗位技能要求相對較低，工作崗位可替代性較強，因此有不少管理者認為他們只要按照工作流程完成規定的工作任務就可以了，未能針對勞務派遣制員工的不同特點制定有針對性的培養計劃和培養方案，有計劃、有重點、有步驟地提高員工的素質能力，對派遣制員工的職業發展也沒有做出制度上的安排。這些，在前幾年勞務派遣制員工數量不多的時候，矛盾并不是很突出，然而隨著勞務派遣制員工近幾年的不斷發展，在公司里的比例已達到 78%的今天，勞務派遣員工的職業發展已經成為需要迫切思考的問題，并且隨著早期勞務派遣員工在公司里的司齡越來越長，這些勞務派遣員工的職業生涯規劃也需要關注。
4.對企業文化的落地不夠。
2006 年，中國某電信集團公司在原有企業文化理念體系的基礎上形成了新時期的中國某電信企業文化理念體系，通過核心價值觀、企業使命和企業愿景三大核心要素的闡述，向企業內部員工及客戶展現了自己的企業文化。然而，企業文化需要一個“實踐-認識-再實踐-再認識”的不斷提升過程，特別是基層地市公司更需要將實踐和認識不斷結合，而廣大的勞務派遣員工普遍存在著企業文化高高在上，遙不可及的思想，沒有將企業文化融入到自己的日常工作中，并且大部分的管理者只關注了公司的經營發展業績，而忽略了對于員工尤其是勞務派遣員工的引導和教育，忽略了他們的心理需求，公司存在著員工滿意度不高的現象。 |
| 來源：廣州華路卓企業管理咨詢有限公司 發布時間：2012-07-16 23:52:09 |
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