亞當斯的公平理論指出，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響，員工會橫向比較也會縱向比較，而比較的結果將直接影響今后工作的積極性。激勵機制的建立，其目的就是企業在不斷滿足員工各種不同層次需要的過程中逐步實現自己的經濟增長和戰略發展目標。廣州某電信大規模使用派遣制員工以來，管理層就根據派遣制員工的特點，在激勵派遣制員工提升工作績效方面，進行了一些有益的探索，并取得了一定的成績，形成了具有自身特點的派遣制員工激勵機制。廣州某電信的激勵機制較多的考慮了公平激勵理論。
1.初步建立了較為公平的制度環境。
廣州某電信在成立之初，就按照現代企業的理念，徹底打破了國有企業長期以來固有的“官本位”體系。自 2002 年以來，通過對公司的職位和職責不斷梳理和分析，按需設崗，實施了全員聘任制度，徹底打破了職位“終身制”。對于一些基礎管理崗位，規定不論正式員工還是派遣制員工，凡是符合任職資格條件的，都可以通過雙向選擇、公開競聘等形式，參與適合自己的崗位的競聘，從而可以自己設計自己的職業生涯，實現自我價值，為派遣制員工建立了一種較為公平的職業發展環境。在日常管理中，對派遣制員工與正式員工一視同仁，讓派遣制員工參與企業的業務宣傳和各種文體活動，聽取、采納派遣制員工在經營活動中的意見和建議，組織派遣制員工進行療休養旅游、拓展活動，吸收派遣制員工參與黨團活動，同時在評先選優等工作中，按比例進行分配，并強調正式員工不能占用勞務派遣員工的名額，逐步消除派遣制員工與正式員工的隔閡。
2.實行了職位職級制度。
廣州某電信在員工中普遍推行職位職級制度，各部門按核定的編制設置相應崗位，并依據崗位職責、崗位人員素質要求、工作復雜程度、工作壓力和工作負荷以及崗位替代性強弱程度等情況確定崗位，每個崗位對應某一具體職位及職級。無論正式員工
還是派遣制員工都按照所在崗位對應相應的職級，同時，還可以根據工作業績、學歷、齡等的不同，在自己所對應的職級上進行擴展。公司正式用工與勞務派遣員工分別對應專業類職位和基礎類職位，并呈階梯式和系列化的體系（圖 5.3）。不同職級對應不同的基薪，向上擴展一級的員工就相當于高一級員工的基薪。員工在相應崗位上確定相應職級后，即獲得相應崗位的基薪，成為確定薪酬的重要依據之一。這樣結合著職位競聘，使勞務派遣員工基本感受到公平、公正和公開。
圖 5.3
3.實施了平衡計分卡績效考核方法。
采用了平衡計分卡績效評價體系，通過績效管理，將員工的個人目標與企業戰略協調一致，初步構建起了以價值創造為導向的績效管理體系，將全公司整體績效、團隊績效與員工個人績效有機結合，形成了績效目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等各環節環環相扣、有機結合的管理循環。對于考核的結果，月度直接與個人薪酬掛鉤，年度則直接與等級升降與來年的薪酬基數掛鉤。對于完成目標任務較好，工作取得較大進展的給與獎勵和提供晉升機會，對于不能履行職責、不能完成目標任務的要降級和下調工資系數，甚至調離工作崗位。對派遣制員工來說，則可能面臨被退回派遣單位的處理。
4.實施了績效工資為主的薪酬制度。
以職位價值為核心，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和對個人的激勵作用，實施了薪酬制度市場化改革。改革后的薪酬制度核心是根據員工的工作績效來定薪酬。員工除部分福利之外的所有收入，主要由職位工資和績效獎金兩部分構成。
職位工資主要由職位職級決定。而績效獎金則通過績效考核和計件考核，根據員工個人業績考核結果確定。
5.實施了完善的社會保障制度。
廣州某電信嚴格執行國家人事用工制度的規定，為派遣制員工及時足額繳納養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金“五險一金”等，為派遣制員工提供完善的社會保障。
6.初步建立了從勞務派遣制員工轉正式員工的制度。
每年提供優秀勞務派遣員工轉正式員工的機會，滿足派遣制員工轉為正式員工的期望。在馬斯洛需要層次理論中低一級的需要被滿足后，廣州某電信這一制度對部分優秀的勞務派遣員工滿足高一級的需要提供了激勵。在勞務派遣員工中形成了只要工作出色就可能獲得轉正機會的心理預期，對于激發派遣制員工的積極性起到了重要作用。通過了期望值的建立，使中等以上的勞務派遣員工工作更加努力向上。
7.初步建立了職業生涯管理體系。
堅持以人為本的原則，提倡員工是自己職業生涯的首席設計師，廣州某電信建立職位職級和上升通道，并提供不同的路徑，員工根據自身情況選擇設計自己的職業生涯。
赫茨伯格的雙因素理論指出，不僅僅需要激勵因素，還需要保健因素，改善激勵因素可以使員工直接激發工作熱情，提高工作積極性從而起到激勵作用，而改善保健因素則改善員工的不滿，提高員工的工作滿意度。通過職業生涯的管理體系，培養派遣制員工對廣州某電信的認知度和歸屬感，激發他們工作的熱情，也不斷提高勞務派遣員工的滿意度。
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